Face aux médias en crise : 5 erreurs qui se paient cash et comment les éviter

Une caméra, un micro, une question directe. Et de l'autre côté, un élu ou un dirigeant qui n'a pas dormi depuis deux jours, qui gère encore dix urgences simultanément, et qui doit malgré tout prendre la parole publiquement. C'est dans cet instant précis que se jouent des semaines, parfois des mois, de confiance construite avec les publics d'une organisation.

J'ai accompagné des organisations de tailles et de natures très différentes dans la préparation et la gestion de leur communication de crise. Et ce qui frappe, c'est que les mêmes erreurs reviennent, presque mot pour mot, quelle que soit la crise. Non pas parce que les gens sont imprudents ou incompétents mais parce qu'ils n'ont pas été préparés à ce moment-là. Voici les cinq erreurs les plus fréquentes, avec les situations concrètes dans lesquelles elles apparaissent et les réflexes qui permettent de les éviter.

1. Le déni et la minimisation : la réaction qui coûte le plus cher

C'est souvent la première prise de parole qui fait le plus de dégâts. « La situation est sous contrôle. » « Il n'y a pas lieu de s'alarmer. » Ces formules sont réflexes, elles correspondent à une volonté sincère de rassurer, mais elles produisent l'effet inverse.

En 2013, lors de l'effondrement du Rana Plaza au Bangladesh, plusieurs enseignes de prêt-à-porter dont les sous-traitants occupaient le bâtiment ont d'abord nié toute responsabilité ou minimisé leur lien avec le site. La réaction du public a été immédiate et durable : boycotts, enquêtes journalistiques, procédures judiciaires. Ce qui aurait pu être géré comme une crise grave mais traitable est devenu une crise de légitimité totale pour tout un secteur.

À l'échelle d'une collectivité ou d'une PME, le mécanisme est identique, même si les proportions diffèrent. Quand les habitants d'un quartier voient la fumée et entendent « pas de risque pour la population », ils ne sont pas rassurés. Ils sont en colère. Le réflexe à développer : reconnaître d'abord ce qui est réel, « nous faisons face à une situation sérieuse », avant d'expliquer ce qui est fait. La reconnaissance n'est pas un aveu de faute. C'est la condition pour être entendu sur le reste.

2. Le silence qui n'est pas une stratégie

Ne rien dire pour ne pas aggraver. Attendre d'en savoir plus. Laisser passer l'orage. Cette approche repose sur une méconnaissance des lois de la communication : le vide informationnel ne reste jamais vide longtemps.

Lors des émeutes urbaines de l'été 2023, plusieurs communes ont choisi de ne pas communiquer publiquement dans les premières heures, par crainte d'enflammer la situation. Dans certains cas, ce silence a été interprété comme de la désorganisation ou de l'indifférence et des vidéos non vérifiées ont circulé pendant des heures avant qu'un démenti officiel ne soit publié, trop tard pour corriger la perception.

Le silence peut être une posture tactique légitime quand des enjeux judiciaires imposent une discrétion totale, par exemple. Mais dans ce cas, il doit être annoncé comme tel : « Nous ne pouvons pas communiquer sur ce point pour l'instant en raison de la procédure en cours. Nous ferons un point à telle heure. » Ce qu'il faut éviter absolument, c'est le silence par défaut, celui qui résulte d'une absence de décision plutôt que d'une stratégie. Dans le doute, mieux vaut dire peu et clairement que ne rien dire du tout.

3. L'oubli de l'empathie

Une crise, c'est d'abord des émotions. Avant d'être un problème technique, logistique ou juridique, c'est une expérience humaine vécue par des personnes réelles. Et la première chose que ces personnes attendent d'un responsable qui prend la parole, c'est d'être reconnues.

On a déjà pu observer des prises de parole après des accidents industriels où le premier réflexe du dirigeant était d'expliquer les procédures de sécurité mises en place, les certifications obtenues, les investissements réalisés. Tout cela est peut-être exact et pertinent. Mais quand la personne en face de vous a perdu un proche ou vu sa maison endommagée, entendre parler de certifications ISO avant d'entendre une reconnaissance de ce qu'elle traverse génère une rupture immédiate. On n'écoute plus. On est en colère.

Le réflexe à ancrer : débuter vos propos en évoquant les personnes, toujours. Pas comme une formule vide, mais comme un positionnement sincère qui précède tout le reste. C'est court, c'est humain, et ça conditionne la réception de tout ce qui suit.

4. Le manque de clarté

Sous pression, la parole se dilue. Les phrases s'allongent, les nuances se multiplient, les précautions oratoires s'accumulent. On part pour rassurer, on finit par se contredire. Et un journaliste qui ne comprend pas choisit lui-même ce qu'il va retenir, ce qui est rarement ce que le locuteur aurait voulu mettre en avant.

« Nous avons mis en place un dispositif de surveillance renforcé des indicateurs environnementaux en lien avec les services préfectoraux compétents, et des analyses complémentaires sont en cours pour déterminer si les seuils réglementaires ont été dépassés ou non. »

Cette phrase, entendue lors d'une conférence de presse après un incident industriel, a été résumée par les médias en : « L'entreprise ne sait pas encore si les seuils ont été dépassés. » Ce qui est techniquement exact mais qui n'était pas du tout le message voulu. La règle en situation de crise : une idée principale par prise de parole. Tout le reste est du soutien. Si vous ne pouvez pas résumer votre message en une phrase simple, c'est que vous n'avez pas encore assez travaillé vos éléments de langage.

5. L'improvisation

Tout ce qui précède converge vers la même origine : l'impréparation. Les organisations qui gèrent le mieux leur communication en situation de crise ne sont pas celles qui ont les meilleurs communicants. Ce sont celles qui ont préparé des scénarios, identifié leurs porte-parole, formé ces porte-parole à prendre la parole sous pression, et testé leurs procédures avant que la crise ne survienne.

La différence se voit immédiatement. Un porte-parole formé sait gérer le silence inconfortable après une question difficile sans le remplir de mots maladroits. Il sait reformuler sans déformer. Il sait ne pas répondre à une question à laquelle il ne peut pas répondre, sans que cela ressemble à de l'esquive. Ces réflexes ne s'inventent pas le jour J. Ils s'acquièrent dans des mises en situation réalistes, face à de vraies caméras, avec de vraies questions hostiles.

Ce n'est pas une formation réservée aux grandes organisations. C'est une préparation accessible à tout élu ou dirigeant qui veut être à la hauteur de ce que sa fonction exige en situation de crise. Le media training ne transforme pas quelqu'un en communicant professionnel. Il lui donne les bons réflexes pour ne pas commettre ces cinq erreurs au moment où tout le monde regarde.